Három inspiráló szervezeti kultúra váltás példa

A szervezeti kultúra éppen olyan fontos, mint az üzleti vagy tehetségkezelési stratégia. Ha jobban megnézzük, ahol emberek vannak, ott már közösség is van. A célok értelmének közös felismerése mutatja a szervezet frissességét, a pozitív cash flowt, de megnyilvánulhat a szervezet küldetésének megfogalmazásában is.

Egyszerűen megfogalmazva a szervezeti kultúra alapvetően szükséges a szervezeti siker eléréséhez. Amennyiben egy szervezet nem teljesen illeszkedik a kultúrájához, az a hatékonyság lélekharangja. Szerencsére számos szervezet felismerte ennek fontosságát, fogalmazott meg és alakított ki szervezeti kultúrát – ami nagyon megérte nekik.

Ebben a blogcikkben az alábbi területeket tekintjük át:

• Tulajdonképpen mi is az a szervezeti kultúra?
• Melyek a szervezeti kultúra váltás kiváltó okai?
• Három szervezeti kultúra váltás esettanulmány.
• Szervezeti kultúra tudatos kialakítása.

Sok dolgot kell tisztázni, kezdjük is el.

Tulajdonképpen mi is az a szervezeti kultúra?

A szervezeti kultúra nem más, mint értékek, hiedelmek, ideálok és gondolkodásmódok összessége, amit a munkavállalók magukénak vallanak. Ez a kultúra nem csak a munkavállalók viselkedésének folyamatos reflexiója, hanem a reflexiója annak is, ahogy a vezetők szeretnék ha viselkednének.

Más szavakkal a kultúra egy módja az emberek motiválásának, hogy azok egy óhajtott viselkedést valósítsanak meg. Ahogy alakítod a kultúrát, úgy tudod bátorítani azokat a viselkedéseket, amelyek támogatják a szervezeti stratégiát. Egyben elbátortalanítani azokat a viselkedéseket, amelyek nem támogatják ezeket a célokat.

Eme viselkedések ösztönzése természetesen különböző formában valósulhat meg. Kinevezések, fizetett távollét opciók, társasági események, csapatépítési tevékenységek stb. egyaránt hatással vannak a szervezeti kultúrára. Bármilyen eszköz lesz is bevetve, annak a célok megvalósulásának irányába kell hatnia.

A szervezeti kultúra összefonódik a stratégiával, és az erős kultúra húzza magával a stratégiát. A szenior vezetőknek is alkalmazkodniuk kell a kultúra kereteihez, ami az üzleti elvárásokhoz megfelelő reagálás. Így a szervezet maradék része is elfogadja ezeket a kereteket.

Az elmélet egyszerűnek tűnik, de meg is csinálni korántsem ilyen egyszerű.

Szervezeti kultúra – működés közben

Mi a PI-nál a következő kultúrális értékeket fogalmaztuk meg:

• Csapatmunka: fókuszban a „mi”, és nem az „én”!
• Őszinteség: kövesd a morális iránytűdet!
• Megbízhatóság: lehessen rád számítani!
• Energikusság: legyél kiegyensúlyozott és dinamikus!
• Tettrekészség: hiba a tevékenység során jobb, mint az inaktivitás. Legyél bátor!
• Lendület: legyél benne!
• Hatókör: ne akard elpárologtatni az óceánt!

Ezek az alapértékek a modell a PI alkalmazottak számára. Nem kell hangsúlyozni, hogy ezek az értékek mennyire fontosak szervezetünk missziója szempontjából!

Hogy elősegítsük ezen értékek adaptációját, aktívan díjazzuk azon viselkedéseket, amelyek ebbe az irányba hatnak. Külön team csatornát használunk, ahol a munkatársaink elmondhatják, hogyan működnek eme megfogalmazott értékekhez kapcsolódóan. Amikor egy új munkatárs érkezik hozzánk, az onboarding során kihangsúlyozzuk számára értékeink fontosságát.

A kultúránk még arra is kiterjed, hogyan toborzunk. Egy jelölt meghallgatásában egy olyan személy is részt vesz, aki dedikált szakértője az értékrendünknek, és aki értékeinkhez kapcsolódó kérdéseket tesz fel. Egy jelölt akkor sem lesz munkatársunk, ha ugyan megfelel a munkakör elvárásainak (szakmai, viselkedési és kognitív képességek megfelelősége), de kultúrális szempontból nem tudna nálunk boldogulni.

Ezzel szemben viszont van olyan személy, aki ugyan nem felel meg a munkakör elvárásainak, de nagy kultúrális nyereség lehet szervezetünk számára. Neki keresünk olyan munkakört, ahol tevékenykedhet. Természetesen olyan helyen, ami megfelel természetes erősségeinek.

Melyek a szervezeti kultúra váltás kiváltó okai?

A kultúraváltás gyakori oka az, ha a kultúra és a stratégia elveszíti összhangját. Gondolja csak meg: ha az emberek a szervezet mélységében másképpen viselkednek, mint ahogy a szervezet tetején levők víziója szerint kellene, akkor alighanem elvesztette az inspirálás fonalát, és nem kezeli tudatosan a tehetségeit.

Még akkor is létezhet oka a kultúraváltásnak, ha az előzőekben említett csapdát elkerülte. Lehet, hogy versenytársai előtt jár azzal, hogy tudnak távmunkában dolgozni munkatársai. Emellett kínálhat rugalmas munkaidőt. De ha ezek nem, vagy nem megfelelően válaszolják meg a munkatársak elvárásait, akkor elégedetlenek lesznek.

Létezik mérgező vállalati kultúra is. Ez akkor fordul elő, ha az értékek nincsenek kellően definiálva, vagy a menedzserek nem veszik figyelembe a munkavállalók igényeit. Legkevésbé kívánatos az olyan környezet, amibe gyűlölnek bejönni dolgozni az emberek.

Ezekben az esetekben a kultúra negatívan befolyásolta a munkavállalók elkötelezettségét. Még akkor is, ha egy munkavállaló szereti, amit csinál, szeret dolgozni, egy menedzser, egy csoport vagy számára elégtelen kultúra egyaránt demotiválhatja. Ez akadálya a teljesítménynek és ez a lényeg.

A legjobb az, amikor a kultúra tud és képes – ahogy kell – fejlődni az idővel..

Három szervezeti kultúra váltás példa

A szervezeti kultúraváltás nem olyan, mint felkapcsolni a villanyt. A kultúra tulajdonképpen olyan dolog, aminek a kialakítása hónapokba, akár évekbe telik. Ha nem vezetői székben ülsz, akkor eléggé nehézkes a szervezeti kultúra témájával előhozakodni.

Szerencsére vannak olyan szervezetek, akik inspirációt jelenthetnek. Különösen most fontos, amikor a COVID-19 megváltoztatta a munka természetét, hogy időtálló kultúrát alakítsunk ki.

Itt van három szervezeti kultúra váltási példa, amelyek segíthetnek az indulásban.

Southwest Airlines

A Southwest Airlines egy remek példa arra, hogyan is kell a szervezeti kultúraváltást végrehajtani. Ezt a légitársaságot kb. 50 évvel ezelőtt alapították. Versenytársai, mint az American Airlines és a Delta kétszer ilyen idősek, de a Southwest kivívta a saját helyét. Köszönhetően világszínvonalú kultúrájának.

A Southwest kultúra szívében a munkavállalók vannak, nem az ügyfeleik. Sok cég számára ez a józan ésszel ellentétes. És valóban, ennek pont fordítva kellene lennie! De ahogy a Southwest állítja: a boldog alkalmazottak elégedett ügyfeleket eredményeznek — és több bevételt.

Ez újszerű megközelítése az ügyfélszolgálatnak, különösen olyan szemtől-szembe működő iparágban, mint a légi közlekedés. De ez nem teszi tökéletlenné. A Southwestnek ez azt jelentette hogy megerősítette elkötelezettségét alkalmazottai felé.

A légitársaság csak ezt csinálta. Körülbelül 10 évvel ezelőtt egy szenior vezetői team hat alapértéket fogalmazott meg a szervezet számára. Ezek az értékek, amelyek olvashatóak a cég kultúra internet oldalán, jelentik azt a vezetői fonalat, hogyan lehet „Southwest módra” élni és dolgozni.

Eme kultúrális értékek megfogalmazásával a Southwest a szervezet minden szintjére vezetői felelősséget ruházott. A munkatársaknak nyújtott szolgáltatások listája és speciális események sorozata teszi a Southwestet nagyszerű hellyé, ahol remek dolgozni….

Salesforce

Nehéz olyan „legjobb munkahely” listát találni, amely nem tartalmazza a Salesforce-t. Ez a felhőalapú szoftveróriás kiváló munkaadói márkát (brandet) épített fel, erős kultúrájának köszönhetően.

Első ránézésre a Salesforce kultúrája nem tűnik oly nagyszerűnek. Olyan cégeknél, mint a Google és a Facebook vibráló az iroda, és olyan kellemes dolgokat is kínálnak, mint játékszoba és ingyen ételek. De a Salesforce más munkatársi élményt nyújt: családias és szolgáltatás központú.

A Salesforce  kultúra oldalán ez a szó található: „Ohana”, ami egy hawaii kifejezése a „családnak”. Ebben az értelemben a közösség foglalkozik a tevékenység minden aspektusával. Ez magában foglalja a cég „ügyfeleit, munkatársait, partnereit és magát a közösségeit is”.

Hogy mindenki a család részének érezze magát, a Salesforce négy értéket fogalmazott meg: bizalom, sikeres ügyfél, innováció és egyenlőség. A legutolsó a legkritikusabb manapság, és a Salesforce kifejezte elkötelezettségét, hogy figyel az alábbiak egyensúlyára: nem, életkor és etnikai hovatartozás.

A Salesforce négy viselkedési formát nevezett meg, amivel ezeket az értékeket biztosítani lehet: integritás, átláthatóság, elkötelezettség, kiszámíthatóság. A szervezet támogatja a cégen belüli nyílt és őszinte párbeszédet, ami segíti a biztonság, a munkatársakba vetett bizalom és az innováció kultúráját.

A Salesforce megérdemli, hogy megemlítsük páratlan közösség megközelítését. Az “1-1-1” modelljük szerint a Salesforce az alábbiakból adományoz 1%-ot különböző közösségeknek: termékei, vagyona és ideje. Ez mit is jelent?

• Évente 7 fizetett önkéntesként eltöltött nap (56 óra)
• Ötezer USD összeget juttatnak évente azon nonprofit szervezeteknek, ahol a munkatársak önkénteskednek
• Tízezer USD összeget fizetnek évente azon nonprofit szervezeteknek, amelyeket a 100 legtöbb időt önkéntesként dolgozó Salesforce alkalmazott jelöl ki.

A Salesforce támogató kultúrája pozitív beállítottságot csepegtet minden egyes munkatársa fejébe.

Hubspot

A Hubspot úgy fogalmazza meg saját kultúráját, mint egy terméket. Ez azt jelenti, hogy a cég folyamatosan keresi kultúrájának fejlesztési és munkatársi elégedettség növelési lehetőségeit.

A Hubspot alkotott egy vaskos, 128 diából álló Kultúra Kódex bemutatót. Ebben a cég lefekteti értékeit: legyél szerény, empatikus, befogadó, észrevehető és átlátható. Szerepel benne még a döntéshozatal és a teljesítmény management.

A Hubspot keményen befektet munkatársai fejlesztésébe. Ingyenes képzésektől és könyvektől kezdve a TED által inspirált “HubTalks”-ig a Hubspot tehetségei fejlesztésére könnyen elérhető eszközöket biztosít. Ezek kiterjednek különböző vezetői fejlesztés programokra és tréningekre is.

Annak ellenére, hogy hangsúlyt fektet a kemény munkára és az önfejlesztésre, a cég támogatja munkatársai pihenését, feltöltődését. Nemcsak korlátlan szabadságot biztosít, de ötéves munkaviszony után mindenki kap egy négyhetes fizetett időszakot.

Bár a Hubspot széleskörűen fogalmazza meg azt, ami a Kultúra Kódexben le van írva, annak egyik diája különlegesen kifejező: “Akár tetszik, akár nem, minden szervezetnek van kultúrája. Miért nem alkotsz egy olyat, amit még szeretsz is? ” Az Üvegajtó felületüket látva a Hubspot már megalkotta.

Szervezeti kultúra tudatos kialakítása

Olvasva ezeket a történeteket lehet, hogy elgondolkodik azon, hogy saját szervezeti kultúráját megváltoztassa-e. Ha igen, akkor hogyan és mikor?

Ilyen kérdések feltevése az első lépés a fejlődés irányába. Majdnem minden üzleti vezető tudatában van annak, hogy a szervezetének van valamiféle kultúrája. De sokkal kevesebben tudják megfogalmazni, mi is az valójában – és hogy működik-e számukra avagy nem.

Innen induljunk ki. Gondoljon jelenlegi kultúrájára: meg tudja fogalmazni? Ha igen, melyek annak meghatározó elemei? Munkavállalóinak biztos jó a csevegés a kávészünetekben (water-cooler talk) vagy egy esetleges happy hour, de gondolkodjon ezeken túl. Milyen értékeket/viselkedési formákat alakítanak önkéntelenül ki munkavállalói? .

Ha most nem tudja ezeket megválaszolni, akkor legyen prioritás megválaszolni később. Kezdjen dialógust munkatársaival, fogalmazzák meg együtt a vállalati kultúrát. Mi lenne, ha ez motiválná őket és egyetértésre jutnának? És mi van, ha nem?

Használja a visszajelzéseket orientációs alapvonalnak, folytasson megbeszéléseket a szenior vezetői csapat tagjaival.  Hasonlítsa össze a jelenlegi szervezeti kultúráját azzal, amit szeretne. Ha van eltérés, akkor tegye meg a szükséges lépéseket a jelenlegi megváltoztatására. Ezzel fejlődő pályára állíthatja vállalkozását. .

Lehetséges a valódi kultúra váltás

A kultúra váltás nehéz, még normális körülmények között is. Most a COVID-19 járvány és a távmunka korszakában a kultúra könnyen a perifériára szorulhat.

Azonban ezek a kihívások nem kell, hogy kisiklassák erőfeszítéseit. Tanulva a fenti példákból és megfelelően alkalmazva a home office lehetőségeit szignifikáns versenyelőnyhöz juthat. A legfontosabb talán az, hogy be fog ruházni abba, ami kritikus a siker szempontjából: a munkatársaiba.

A cikk szerzője kollégánk,