Hányan próbálták meg megváltoztatni a dolgok működését a cégükben, de kudarcba fulladtak? Lehet, hogy még most is ezen gondolkozik? Hol hibáztunk? Mit kell tennünk, hogy jobbá tegyük cégünket?

Úgy gondoljuk, hogy ez stratégia és taktika, mert megtanítottak minket ezekben a fogalmakban gondolkodni. De van valami a stratégiáink és taktikáink mögött, ami megakadályozza, hogy elérjük a kitűzött célokat: a vállalati kultúra.

Peter Drucker, a 20. század egyik legnagyobb menedzsment-mestere ezt mondta: „A kultúra stratégiát reggelizik”.

Lássuk, mit értett ez alatt, és hogyan alkalmazhatjuk ezt vállalkozásunkra.

Összedobált szavak hevenyészett falakon

Felírhasz a falakra akármennyi idézetet, jövőkép és misszó megfogalmazást, motivációs kifejezéseket, de számít? Vezérli ez az elolvasóik gondolatait? Áthatja ez a tevékenységüket? Véleményünk szerint nem oszt nem szoroz, mit raksz ki azokra a falakra.

Sok vezető azt hiszi, a vállalati kultúra szlogenekről, csocsóasztalokról, videójáték szobákról vagy ingyen sörről szól (bővíthető a lista…), de nem erről van szó.

A vállalati kultúra nem más, mint közösen vállalt tevékenység, viselkedés és megközelítés, ami jutalommal is jár. Például, ha valaki egy banknál felelős az integritásért, az azt is jelenti, hogy nemcsak neki kell felügyelnie, de másnak is nyújtania kell saját hozzájárulását ehhez. A felelőtlen döntéshozatal pedig nem nyeri el a jutalmát, mert nem járul hozzá a startégiai célokhoz.

Ahhoz, hogy megváltoztassa a dolgok működését a vállalatában – és javítsa üzleti eredményeit – először meg kell változtatnia azt, ami a kultúrájában romlott el.

Ha új stratégiát vagy taktikát alkalmazol, és az nem illeszkedik a kultúrádhoz, az nem fogja meghozni a kívánt eredményt. Ez olyan, mintha egy kalapácsos embernek adnánk néhány csavart; kalapáccsal fogja ütni azokat, mert csak ez az eszköze van és csak így tanulta.

Hogyan kel életre egy vállalati kultúra?!

Paul O’Neill, az Alcoa korábbi vezérigazgatója ezt a kérdést tette fel: „Mindenki megérdemli, hogy olyan biztonságosan távozzon a munkahelyéről, ahogy megérkezik, igaz?”

Az Alcoának volt egy problémája. Az alkalmazottak minden évben megsérültek a munkájuk során, és emiatt nem tudtak dolgozni. Amikor befektetők és elemzők kérdezték O’Neill-t a költségekről, ő kitartott üzenete mellett: a biztonságra koncentrálunk, minden javul. Az egész arról szólt, hogy közös kultúrát építsenek azon hitrendszer köré, miszerint az alkalmazottaknak biztonságban kell lenniük a munkahelyükön.

Amikor az Alcoánál mindenki a munkahelyi biztonság megőrzésére kezdett összpontosítani, furcsa dolog történt. A cégben minden kívánt paraméter az egekbe szökött, a nem kívántak pedig csökkentek. Nemcsak ritkábban sérültek meg az emberek, hanem a munkával való elégedettségük is nőtt. Magas elkötelezettségük mellett a kisebb problémákat kijavították, mielőtt hatalmas gonddá fajultak volna.

Nem a stratégián vagy a taktikán változtattak a cégben, hanem megváltoztatták az emberek gondolkodását a cégről. És ez mindent megváltoztatott.

Amíg O’Neill volt a vezérigazgató, egy mexikói üzemvezető, aki szuper számokat hozott, úgy döntött, hogy titokban tart egy balesetet. Két nappal később O’Neil rájött erre és elbocsátotta az üzemvezetőt. A cégen kívül mindenki meglepődött, de az Alcoa munkatársai erre számítottak, mert megszegte a cég egyik legalapvetőbb kulturális szabályát: a biztonsági incidens bejelentését, hogy minden más üzem tanuljon a hibából, és biztonságosabbá tegye a céget.

Ez jelenti azt, hogy követjük a kultúrát.

A vállalati kultúra alapja az integritás

A vezetői integritás a nagyszerű és a nem túl nagyszerű vállalati kultúrák egyik fő forrása. Ez azért van, mert a kultúra a vállalat legfelső szintjén kezdődik. 

Legtöbbször, ha meg akarja változtatni egy vállalat kultúráját, először a felső vezetők viselkedésének megváltoztatásával kell kezdenie. A cég többi munkavállalója utánozni fogja a vezetők viselkedését, mert így tudnak idomulni. Az emberek a vezetőiken keresztül tanulnak. Ha a vezetők következetesen érvényesítik és bemutatják a kívánt viselkedést, az alkalmazottak is ezt fogják tenni.

Szóval a következő alkalommal, amikor stratégiát szeretne változtatni, először gondolja át, hogy van-e kulturális probléma. Mert a nap végén a kultúra megeszi a stratégiát..