Mi jut eszébe, ha valaki karriertervezésről beszél?
A válaszok attól függően változnak, ki mennyi (és milyen) tapasztalattal rendelkezik, és milyen céljai vannak. Alapjában véve arról van szó, hogy új lehetőségeket teremtsünk. Ha ezek a lehetőségek még ha nem is azonnaliak vagy már megszokottak, a „lehetőség lehetősége” alapvetően fontos a szervezeti „jóérzés” szempontjából.
A lehetőség valósággá válása már egy másik történet – és prioritásnak kell lennie, a legjobb HR és Kultúra vezetők számtalan órán keresztül foglalkoznak ezzel a kérdéssel.
A karriertervezés felhangzásakor azonnal felmerül számos kérdés. Néhány ezek közül:
- Nálunk hogyan is nézne ki a sikeres karriertervezés?
- Mit tartalmazzon a személyes fejlesztési programunk?
- Hogyan kezelje karriertervezésünk az eltérő ambíciókat?
- Összeillik karrier programunk a fejlődési stratégiánkkal?
Boncolgassuk kicsit ezeket a kérdéseket. És olyan válaszokat keresünk, amelyek hasznosak lehetnek a felelős vezetők számára, függetlenül attól, hogy milyen iparágban, illetve mekkora szervezetben dolgoznak.
Nálunk hogyan is nézne ki a sikeres karriertervezés?
A hatékony karrier programok átláthatóak és aktívak. Az ebben sikeres szervezetek tréningeket és fejlesztési módszereket alkalmaznak, és értékalapúak. Az értékalapúság elválaszthatatlan a szervezeti kultúrától.
Egy karrier program általában nagyobb létszámú teamekben, csoportokban illetve részlegekben indul. Ezek esetében van a programra legnagyobb szükség. Ha valaki egy ilyen nagyobb létszámú szervezetben nem lát világos lehetőséget vagy lehetőségeket, akkor annál gyorsabban kezdi el ezeket máshol keresni.
Nézz körül a saját házad táján, mik a prioritásaid. Tudod-e, hogy néz ki az elkötelezettség házon belül? Vannak rendszeres egyeztetések a programban szereplőkkel? Milyen a team közhangulata? Ha kezdenek kérdések felmerülni – az emberek panaszkodnak a lehetőségek hiánya miatt vagy nem érzik magukat jól a munkakörükben – akkor épp ideje elkezdeni gondolkodni is. Nem építhetsz házat futóhomokra, annak szilárd alap kell.
Nem minden team követ egy meghatározott nyomvonalat, és mobilitás lehet különböző teamek között is. Legyen pontos munkaköri leírásod (és nem követelményrendszer), legyen meg, hogy milyen viselkedési jellemzők szükségesek a munkakörhöz. Ha ezek megvannak, akkor bele lehet nézni a lehetséges személyek halmazába, és meglehet alkotni egy karrier vonalat.
A legjobb embereid már bent vannak a szervezetedben. Részlegek közötti mozgási lehetőségek fontosak. Ha szilárd a szervezeti kultúrád és identitásod, akkor tudod kik vannak házon belül. Ha a viselkedési jellemzők is szerepet játszanak a kiválasztásban, akkor az előléptetések viszonylag kevés veszélyt hordoznak magukban. A tehetségkezelés azt jelenti, hogy a megfelelő ember dogozik a pozícióban.
Mit tartalmazzon a személyes fejlesztési programunk?
Gondolj arra, hogy milyen források és opciók állnak rendelkezésre a szervezetedben. Átfogó? Kiszámítható? Objektívan értékelhető?
A munkavállalók személyes fejlesztése nem jár feltétlenül nagy kiadással. A menedzserek meg tudják beszélni a rájuk bízott emberekkel, hogy milyen céljaik vannak, és azok eléréséhez milyen támogatásra van szükségük.
De ne kövessük el azt a hibát, hogy a dolgot ezzel elintézettnek véljük. Vannak lehetőségek az elkötelezettség mérésére, ami további információkat nyújt arról, be kell-e avatkozni, és megtervezhető annak hogyanja. Havonta egyszer leülni valakivel, hogy hogyan áll a feladataival nem alapoz meg professzionális fejlesztési programot.
Törekedjen arra vezetőként, hogy a menedzserek minél kisebb szintű nyomással állítsák beosztottaikat kihívások elé. Egy fejlesztési programra gondoljon akként, milyen adottságai, képességei és viselkedési jellemzői vannak egy adott személynek. Miben akarok jó lenni? El kell érni, hogy a személy ezt a kérdést tegye fel magának. Ha a válasz eredményesebbé teszi munkáját az szuper, de ez nem szükségszerű.
Ha lelkesíti az embereket hogy célokat tűzzenek ki és dolgozzanak viselkedési és szakmai szempontból is ezért, akkor jó eséllyel minden szinten eredményesebb lesz. Ha a vezetést a megfelelő embereknek szétosztják, akkor a szervezet ellenálló lesz, nő a megtartás és a hatékonyság.
Hogyan kezelje karriertervezésünk az eltérő ambíciókat?
Nem mindenki akar menedzser lenni. Számos példa van arra, hogy az első menedzseri pozícióját betöltő személy azért lett előléptetve, mert eredményes volt az előző pozíciójában, de megbukott menedzserként – gyakran azért, mert nem volt meg a szükséges emberkezelési, valamint viselkedési képessége.
Egy ilyen személy azért hajthatott menedzseri pozícióra, mert nem látott más belső mozgási lehetőséget. Ha ez trenddé válik egy szervezetben, az biztos recept a nehézségek és a fluktuáció növekedésére.
Szerencsére létezik megoldás. Először is: fogalmazzuk újra a „menedzsment” kifejezést”. Lehet mást is menedzselni, nem csak embereket. Például:
- Projekteket
- Javaslatokat
- Rendszereket
- Kapcsolatokat
Ezeket át kell gondolni, ha van olyan munkavállaló, aki szeretne feljebb lépni, de nincs tapasztalata és viselkedési jellemzői sem teszik alkalmassá hagyományos menedzseri pozíció betöltésére. Alkosson célként beállítható lehetőséget, ha a munkavállaló kifejezte ambícióját. Ez vezetői képességfejlesztés is egyben, mert nyújt fejlődési stratégiát, ami növeli az elkötelezettséget és hozzájárul a fejlődéshez.
Természetesen sok egyéb lehetőség van a személyes fejlesztésre. Mindig gondoljunk a viselkedési jellemzőkre! Egy magas extroverziójú személy tréninget vezessen, egy magas formalitással rendelkező személy pedig szakmai folyamatokat alkosson.
Összeillik karrier programunk a fejlődési stratégiánkkal?
Sok szervezet fejlődéshez kapcsolódó gondolataiban a bevétel, az expanzió, a cash flow és a versenyelőny szerepel.
De a fejlődés nem csak ezt takarja. Ha megfelelően működik minden szinten, akkor ott az elkötelezettség és a személyes fejlődési stratégiák a prioritások elején vannak. És nem azt, hogy a fejlődési gondolatokat hintjük szét a szervezetben. Az nem generál megfelelő szintű elkötelezettséget. Ha előrelépési lehetőséget nyújtunk az egyes emberek viselkedési jellemzőt is figyelembe véve, akkor a menedzserek :
- Értékelik és jutalmazzák az extra erőfeszítéseket.
- Támogatják a megfelelő szintű kockázatvállalást.
- Nem támadják a hibákat.
- Bemutatják a szervezeti célokhoz kapcsolódó sikert elérőket.
És ekkor hangsúlyt is kap a szervezet emberi stratégiája. A HR-nek nem csak támogatnia kell ezt a stratégiát, hanem az élharcosa kell legyen. A szervezet középső szintjén levő menedzsereknek szintén így kell tennie. A közérzet az egekbe emelkedik, mert ez a fejlődés mindenkit, minden szinten elér.
Amikor ez megtörténik, az emberi stratégiát összhangba kell hozni a üzleti stratégiával. A HR-nek helyet kell foglalnia a csúcsvezetés asztalánál. Az emberi problémák egyben üzleti problémák is, még ha ezt sokan nem érzik így, akkor is.
Ha ez a fejlődési megközelítés ugyanannyira fókuszál a munkatársakra, mint az ügyfelekre, partnerekre, költségvetésre, kibocsátásra, akkor várhatóan csökken a fluktuáció, vezetők bukkannak fel minden szinten. Ez a tehetségkezelés, ez vezet valódi, kiszámítható és megalapozott fejlődésre.