Sok cikket olvasok, ami boncolgatja a nem profitorientált szervezetek managementjét. Most ennek futnék neki:
Valahogy az embereknek elfelejtik, mi is az a menedzsment. Mert van a vezető és van a menedzser. Ez ugyanaz? Vagy más? Akkor hogy is van ez? Vegyük a feladatot: valakinek el kell végeznie, vagy végeztetnie. Ha én végzem el, akkor rámondhatom, hogy menedzselem. Ha elvégeztetem, akkor már menedzselem. Így ugyan általánosságban, de mondhatjuk, hogy a menedzser feladatot menedzsel. A kiosztott feladatot elvégző személyt menedzseli. A menedzser projektet is vezethet, amelyben több összefüggő feladatot kell megoldani, több ember működik közre, egy meghatározott cél érdekében.
A meghatározott cél érdekében. Mert ugye van egy víziónk, hogy annak a szervezetnek mi jelenti a létjogosultságot. Mi a társadalmi hasznossága, ami miatt a benne tevékenykedők munkája is hasznos. Ebből a vízióból jön a jövőkép. Mit akarunk elérni? Mi az a jövőbeni helyzet, ami felé tevékenykedünk? A jövőkép közelítéséhez milyen célokat kell meghatároznunk? Szóval egy vezető víziója jövőképet fogalmazhat meg, és a kitűzött cél érdekében a menedzserek vezénylik a népet.
A vezető vezeti a szervezetet, a menedzser menedzseli a feladatot. Ez nem keverendő össze. A vezetői és menedzseri feladatok azonban keveredhetnek, ez vállalati méret és kultúra függő.
Most NGOk, egyesületek szervezeti/vezetési dolgaiba nem fogok bele. Ehelyett nézzük meg azokat a nagy szervezeteket, amelyek nem profitorientáltak, de bevételre szükségük van a működésükhöz. Ez lehet karitatív, sport jellegű vagy művészeti tevékenység többek között. Ide szakmaiság az gazdagon kell. És most kezdjük el a szerencsétlen kutyát elásni: a legtöbb esetben a szakmai és szervezeti vezetésnek el KELL válnia egymástól. Hangsúlyozom, hogy minden szervezet és helyzet más, én egy általános képet fogalmazok meg, amit finomítani lehet a konkrét helyzet ismeretében. Most itt inkább általános elveket kívánok megfogalmazni.
A szakmai vezetésnek az a dolga, hogy magas szakmaiságú outputot (végeredményt, produktumot) eredményeztessen a szervezettel. A szakmai oldal munkáját tökéletesen kell végezze, mert azzal lehet elérni a kitűzött célt. A szervezeti vezetésnek az a dolga, hogy tevékenységével biztosítsa a szakmai munka zavartalan feltételeit.
A két alszervezetnek szimbiózisban, egymással tökéletes összhangban kell működnie. Mindenki tudja mit csinál, mi a feladat és felelősségi köre, amiben hatékonyan dolgozik. Mindenki a hatáskörén belül maradva tevékenykedik, amiben magas szintű szakmaiságot képvisel. Megvan, hogy a társszervvel ki tart és milyen jellegű kapcsolatot, hiszen együtt kell működni. Rendszeres, hatékony egyeztetéseken beszéli meg a két alszervezet megfelelő szintű tisztségviselője azokat a dolgokat, amelyek fontosak a nagy szervezet egészére. Ez így jó lenne……..
Van néhány félkatonai jellegű non profit szervezet, amelyek ezt jól oldják meg (pl. Vöröskereszt). A szubszaharai menekülttáborokban dolgozó segélyszervezeteknél ez hatványozottabban igaz.
Az általános kép azonban nem jó. A két alszervezet vezetője általában a nagy szervezet vezetőjeként viselkedik, és beosztottjának tekinti a másik alszervezet vezetőjét. Kölcsönösen. Tehát itt alap probléma a szerepek tisztázatlansága. Tisztázatlan úgyszintén az alszervezet hierachiája, a munkakörökre lebontott feladatkiosztás, a riportálási rend, a megfogalmazott vertikális és horizontális kapcsolat és együttműködési rendszer. Általános az, hogy mindenki csinál mindent, és emiatt sok feladat gazdátlan, vagy ha meg is van oldva, az is gyenge minőségben. A két szervezetben felmerül a kérdés: ki kit tart el? És ez meg is határozza az alap kommunikációt. Együttműködés helyett feszült a kommunikáció, nem nyílt a kommunikáció, és összevissza megy a kommunikáció az alszervezetek egyes személyei között, ismeretségi alapon (hallottad, hogy xy mit mondott/mire készül/mit nem mondott/mit nem intéz éppen……….). A non plus ultra, amikor az egyik alszervezet egyes munkavégzői beleszólnak a MÁSIK alszervezet működésébe.
Kedvenc szlogenem, hogy a fax bejött az életükbe, működött benne, és el is tűnt. Ezzel csak azt akarom mondani, hogy azok a megoldások, amelyek 2000-ben megfelelőek voltak, nem biztos, hogy 2010-ben is azok, pláne nem 2020-ban. Képzeljük el Kolumbusz Kristófot az atommeghajtású USS Reagan parancsnoki posztján..
Az output klasszikus. Segítés, támogatás, kultúra, sport, tömegsport, biotermelés stb. Viszont a szervezeti élethelyzet, működés, megjelenés, szervezettség, beágyazottság, ismertség, marketingcsatornák, médiamegjelenés, digitális megjelenés, szakmai megoldások dinamikusan változnak, fejlődnek, és szervezet legyen a talpán, amely ezt lekövetni képes.
Bár furán venné ki magát, ha a gáz főzőlapon a rózsát két kő összepattintásával próbálnám beindítani. Sokan mégis azt hiszik, ez még elmegy……
Címlap képen egy NFL amerikai focicsapat támadó sorának megbeszélése, akik éppen a következő támadás taktikáját egyeztetik. Itt, ha nem jó a kommunikáció, vagy félreérthető, akkor agyonverik őket (majdnem szó szerint).
A nonprofit szervezeteknél ez ugyanígy van, a szervezeti (az egységes szervezet) célok elérése érdekében ugyanolyan hatékonysággal kell működniük, mint amilyennel az eredményes profitorientált szervezetek rendelkeznek. Attól függetlenül, ki finanszírozza őket: az állam, CSR, mecenatúra, közadakozás, tagdíjbevételek, tevékenységi bevételek, vagy ezek kombinációja.