A szervezeti kultúraváltás öt pontja
“Már kora reggel szeretek rettegni”. Na ez az, amit senki sem mond. Bár manapság előfordulhat, hogy egy ismerőse — pl. egy beosztottja — retteg bemenni a munkahelyére. Lehet monotonnak tűnhet inspirálni. Így beosztottjai nem motiváltak, és a közérzetük se a legjobb. Ide süllyedni viszont idő kérdése.
Vezetőként az Ön felelőssége, hogy a demotiváltság okát megkeresse. És a fellépést ellene.
A demotiváltság négy lehetséges oka
Négy fő motiválatlanságot eredményező okot fedeztünk fel. Ebből egy is megtörheti a szervezetet. Kettő vagy még több együtt már végzetes. Mindegyik azt jelenti, hogy egy személy konfliktusba kerül egy elemmel vagy elemekkel: munkakör, manager, team, kultúra.
1. Konfliktus a munkakörrel
Felmérések szerint 18 hónapon belül kudarcba fullad a munkaerő felvételek 46%-a. Sokak szerint ez a toborzási módszer hibája. Ami megint felmérésből származik: a toborzási vezetők 82%-a számára az önéletrajz és a tapasztalat az elsődleges, és nem foglalkoznak az illeszkedést jobban előrejelző tulajdonságokkal, mint pl. a fejleszthetőség, érzelmi intelligencia, hajtóerők, motiváltság, temperamentum. A kutatások azt jelzik, hogy a munkaköri illeszkedés kulcsszerepet játszik egy munkatárs elkötelezettségében. Szóval ezzel kell kezdeni. Tartsa észben, hogy kutatások szerint a munkavállalók elkötelezettségének kulcsa a munkaköri illeszkedés. Fontos, hogy a kezdetektől csináljuk ezt jól.
2. Konfliktus a managerrel
Egy, az USA-ban elvégzett vizsgálat szerint az alkalmazottak 75%-a azt jelezte, hogy munkájának legrosszabb része maga a manager. A legmeglepőbb az volt, hogy 65% még fizetéscsökkenésbe is belemenne, ha lecserélnék a vezetőjét. Magyarországon nincs ilyen kutatás, de kíváncsi lennék itthon milyen számok jönnének ki.
De honnan származik ez a kapcsolat hiány? A munkavállalók 21%-a gondolja csak, hogy a managere megfelelően inspirál és motivál. A többiek egyszerűen nem bíznak a managerükben. Innen.
Ebből is látható, milyen kritikus, hogy a managerek megfelelő képzést és eszközöket kapjanak a hatékony inspiráláshoz.
3. Konfliktus a csapattal
“Hajrá csapat!” Ez hívás csoporteljesítmény elérésére, de ahol rossz a hangulat, ott ez úgy hangzik, mintha körömmel karcolnák a táblát. Adj keresztfunkcionális jelentési kötelezettség mellé geográfiailag eltérő helyről származó (főváros/megyeszékhely/járási székhely/város/falu………….) munkatársakat, és a team kohézió a hatékonysággal együtt zuhanórepülésbe indul. Tény, hogy az emberek 86%-a az együttműködés hiányát és a nem megfelelő kommunikációt nevezte meg a csoport eredménytelenségének okaként.
4. Konfliktus a kultúrával
Abraham Maslow 1943-ban megjelentetett egy könyvet “Az emberi motiváció elmélete” címmel. Ebben fogalmazta meg a motivációk hierarchiáját, az ún. Maslow piramist. Több mint 75 évvel később sem ment ki a divatból. Észrevehető, hogy a szeretet és a valahová tartozás alapvetőbb, mint az önkifejezés. Éppen ezért nem csoda, hogy a szervezeti kultúrának mint a tartozás valahová hiánya a leggyakoribb ok, ami egy személyt demotiválttá tesz.
Hogyan tudja megállapítani, hogy eme négy erő közül melyik okozza az Ön elkötelezettségi és teljesítmény problémáit?
A problémát úgy tudja diagnosztizálni, hogy összegyűjti az emberek adatait. Ha arra gyanakszik, hogy kultúrális konfliktus áll fenn, akkor vizsgálja meg az alkalmazottait. Vizsgálja meg a probléma méretét, hogy a reakció gyorsaságát tervezhesse.
A rossz szervezeti kultúra az elsőszámú hatékonysággyilkos.
A 2018-as TechJam kiállításon lehetőségünk volt valós időben valós válaszokat kapni a látogatóktól. Meghívtuk őket a kiállítóhelyünkre, és csak egy kérdésre kértünk választ: Mi a legveszélyesebb hatékonysággyilkos?
At alábbiak közül választhattak: főnök, kultúra, munkakör és team megfelelősség. A kb. 1000 válaszadó többséga a kultúrát választotta , mint ami leginkább befolyásolja a hatékonyságot. Ha az eredményes beosztottjai nem érzik magukat a kultúrához kapcsolódva — vagy beleragadtak egy mérgező kultúrába — akkor alighanem csak egy telefonhívásnyi távolságban vannak a felmondástól.
A kultúrális eltérés a lényeget zavarja meg. Idézünk tanulmányokból: a Queens School of Business, a Gallup, a Harvard Business Review kutatásai egyértelmű statisztikát mutatnak. Ennyibe kerülnek a kultúrába nem illeszkedő munkavállalók:
- 37 %-kal magasabba távolléti arány
- 49 %-kal több baleset
- 60 %-kal több hiba vagy selejt.
Szervezeti szempontból ennyibe kerül:
- 18 %-kal kevesebb teljesítmény
- 16 %-kal kisebb nyereség
- 37 %-kal alacsonyabb munkahely bővülési ráta
Az Engagement Institute becslése szerint évi 450–550 milliárd USD költséggel jár, ha az alkalmazottak nem elkötelezettek.
5 tipp a szervezeten belüli kultúraváltásra
A szervezeten belüli kultúraváltás növelheti az elköteleződést és a termelékenységet. Egy erős, nemzetközi, jól kommunikált szervezeti kultúra az alapja annak, hogy a szervezet meg tudja különböztetni magát versenytársaitól. Hogyan alakítaná ki vagy javítaná szervezete kultúráját? Kezdje ezzel az öt lépéssel:
- Szervezeti kultúrája igazodjon az üzleti stratégiához.
A szervezeti kultúra muszáj, hogy passzoljon az üzleti célokhoz. Csak gondoljon bele, hogyha az üzleti stratégia az innovációra alapoz, akkor nem lehet olyan szervezeti kultúra, ahol a munka 100%-osan hiba mentes kell, hogy legyen. Az innovációnak szükséges velejárója a kockázatvállalás és a kockázat szükséges hozadéka az esetenkénti hiba. A szervezeti kultúrának támogatnia kéne a(z ésszerű) kockázatvállalást és megértenie, hogy a hiba a sikerhez vezető út természetes része.
- Legyen nyitott a kívánt kultúra felé.
Legyen transzparens a bevezetni/megalkotni kívánt kultúrával kapcsolatban. Tartson olyan egyeztetéseket, ahol el tudja magyarázni, hogy miként néz ki az Ön szerint ideális kultúra és milyen lépéseket szükséges bevezetni a megvalósulás érdekében.
- Előzze meg a vitákat és az ellenállást.
Amikor elmondja, hogy milyen lépések megtétele szükséges, az néhány alkalmazottnak nem fog tetszeni. Néhány ember egyszerűen nem szereti a változást és automatikusan ellenez mindent, ami eltérne az eddig megszokottól. Készüljön fel erre az ellenállásra azzal, hogy fogja tudni a „miértet” a kérdésekre.
- A jelöltek illeszkedjenek kultúrájába.
Már írtunk arról korábban, hogy a Munkaköri Felmérés elkészítésével sokkal hatékonyabban lehet embereket felvenni. Viszont további kritikus pont egy jelölttel kapcsolatban, hogy illeszkedjen a kultúráról való elképzelése az Ön által képviselttel. Kérje meg az interjúztatókat, hogy tegyenek fel kérdéseket a kultúra illeszkedés kiderítésének céljából és adjon nekik lehetőséget, hogy pontozhassák azt, így pontosabb képet kaphat arról, hogy egy jelölt hogyan illeszkedik az Ön elképzeléseibe.
- Díjazza azokat az alkalmazottakat, akik megtestesítik az Ön által képviselt kultúrát.
Szeretné, hogy az alkalmazottak magukénak érezzék kultúráját? Nyilvánosan díjazza azokat, akik megtestesítik kulturális értékeit. Vegyük példaként a fentebb említett innovatív szervezetet és valakit, aki abban a cégben folyamatosan innovatívan és fejlesztő ötletekkel próbálja jobbá tenni az adott termékcsaládot. Ilyen esetben érdemes előléptetnie az adott személyt, hogy mindenki láthassa, hogy ez a célravezető hozzáállás.
Érdemes azt is észben tartania, hogy a kultúra az nem egy egyszer elvégzendő feladat. Rendszeresen vizsgálja felül, hogy a vállalati kultúra illeszkedik-e az üzleti stratégiához és inspirálja az embereket annak érdekében, hogy hatékonyabban tudják a szervezet sikerességét segíteni.